“危机中的管理强度，意味着领导者亲身实践，用心思考；意味着走出办公室，大量获取“一线情报”；更意味着将信心灌输给组织，以度时艰。”

    经济危机改变了管理者的日常管理，在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变，此时需要一种“管理强度”(IntensityofManagement)，它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中，坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程，与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考，每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。

    重新审视“增长”

    在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式，一些CEO开始告诉下属：“必须从竞争对手那里抢夺市场份额，”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额，所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额，这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则，尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额！这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条，三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。

    为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题，例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长，我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升，这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价，即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。

    新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小，在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法，是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。

    你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他，这将简化流程，减少管理层级，最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。

    重视“一线情报”

    在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息，例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱，这些细节就是“一线情报”。

    你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的，顾客和供应商如何应对这场危机？他们的应对是成功还是失败？他们的经济状况和竞争力是否改变？你需要寻找这些问题的答案，如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。

   走出办公室，到“外面”去观察，如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变，如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工，销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。

    “一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴，你必须清晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何，在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。

    在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款，季度报表和月度报表绝不是“一线情报”，每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。